„Survivors“ gehen bei Reorganisations-Massnahmen häufig vergessen
Im Trennungsmanagement gibt es sehr viele Stakeholder, meistens richtet sich der Fokus hierbei auf die direkt Betroffenen und die Vorgesetzten und Personalentscheider, welche diese strategische Entscheidung treffen und umsetzen müssen. Den Entlassenen werden teilweise umfangreiche Outplacement-Programme zur Neuorientierung angeboten.
Entlassungen sind aber auch für die verbleibenden Mitarbeitenden (Survivors) einschneidende Erlebnisse. Diesen sogenannten Survivors wird meist zu wenig Aufmerksamkeit zuteil. Dabei sind sie es, die für den zukünftigen Unternehmenserfolg entscheidend sind. Vor allem in Krisenzeiten sind engagierte und motivierte Mitarbeiter überlebenswichtig.
Folgendes sind häufige Konsequenzen bei den Zurückbleibenden (Survivors):
Schuldgefühle, zusätzliche Arbeitsbelastungen, antizipierte Arbeitslosigkeit, Karriereeinbrüche, Kontrollverluste, Erhöhung des Konkurrenz- und Leistungsdrucks, Überlebensstrategien (Opportunismus), innere Kündigung, …
Laut einer neueren Studie der Johannes-Kepler-Universität (JKU) Linz macht der Personalabbau den Nicht-Gekündigten sogar gesundheitlich zu schaffen. Innerhalb von eineinhalb Jahren nach dem Abbau gab es 2,4 Prozent mehr Medikamentenverschreibungen und 12.4 Prozent mehr Krankheitstage im Quartal unter dem verbleibenden Personal.
Der Effekt der sogenannten «Layoff Survivor Sickness», d.h. die verzögerten, längerfristigen Reaktionen auf einen Abbau wurden seit den 60er Jahren in verschiedenen Studien untersucht. Erstaunlicherweise betreiben aber laut einer Studie der Firma Kienbaum nur 29 Prozent der befragten Firmen ein Retentionmanagement für die verbleibenden Mitarbeiter.
Was kann man als Unternehmen tun, um die negativen Folgen einer Reorganisation zu reduzieren?
Wichtig ist in der Planungsphase von personellen Reorganisationen, eine Stakeholderanalyse zu machen und für alle Stakeholder darauf basierend Massnahmen zu planen und umzusetzen. Die Survivors werden sehr unterschiedlich auf die Reorganisation reagieren und darum ist es wichtig, Massnahmen zu definieren, die helfen wieder Vertrauen aufzubauen. Es sollten vor allem folgende Themenbereiche im Fokus stehen:
Führung: Die Führungskräfte müssen versuchen, mehr Leader als Manager zu sein und noch präsenter und erreichbarer zu sein, als sie schon waren. Folgende Führungsaufgaben werden wichtig: kommunizieren, zuhören, führen, wertschätzen, einbinden oder coachen.
Kommunikation: Bei einem Stellenabbau kann man nie zu viel kommunizieren. Eine solide Change Story mit einer Fokusgruppe zu entwickeln, proaktiv, respektvoll und wertschätzend zu kommunizieren ist unverzichtbar.
Job- und Prozessoptimierungen: Die Entlassung eines Kollegen hat meist einen signifikanten Einfluss auf die Arbeitslast seiner Kollegen. Deshalb ist es wichtig, frühzeitig unter Einbezug der Betroffenen Job- und Prozessoptimierungen vorzunehmen, auch wenn die Überlastung nur temporär sein wird.
Retention Management: Zu den sehr wirksamen Massnahmen gehören natürlich auch Instrumente wie z.B. Vergütung, Ausbildungen etc., um die individuellen Leistungen in der Krisensituation wertzuschätzen und die Resilienz der Mitarbeiter zu stärken.
Fazit: Die «Survivors» müssen bei aller personellen Reorganisation im Hauptfokus stehen, auch wenn man sich «nur» von wenigen Personen trennen muss. Je besser die Veränderungen vorbereitet und begleitet werden, desto schneller werden die Verbleibenden auf ihr ursprüngliches Produktivitätsniveau zurückkehren und gesundheitliche Auswirkungen werden reduziert.
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